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IFRS 18 y revelaciones de sostenibilidad: el doble frente que redefine el “cómo” se cuenta el desempeño en México

Para las emisoras mexicanas, 2026 será el año de preparación y 2027 el punto de inflexión. IFRS 18 cambia la arquitectura del estado de resultados y eleva el estándar de revelación de métricas gerenciales; en paralelo, cobra fuerza la expectativa de reportes de sostenibilidad alineados al ISSB. Finanzas, Jurídico y Relación con Inversionistas deben sincronizar agendas.

La IFRS 18 (Presentation and Disclosure in Financial Statements) sustituye a IAS 1 y transforma la narrativa financiera sin alterar las bases de medición. Establece tres categorías obligatorias para clasificar ingresos y gastos —operación, inversión y financiamiento— y fija subtotales definidos por norma, entre ellos utilidad operativa y resultado antes de financiamiento e impuestos. Además, incorpora un régimen para las medidas de desempeño definidas por la administración (MPMs): si la compañía difunde métricas propias en comunicaciones públicas, deberá reconciliarlas y revelarlas en notas, quedando dentro del alcance de auditoría. También exige mayor desagregación (por ejemplo, anclar gastos por naturaleza cuando se reporta por función) y límites a la categoría “otros”.

¿Por qué importa? Porque mejora la comparabilidad entre pares y reduce la discrecionalidad en subtotales “tipo EBIT”, pero obliga a re-mapear el P&L, rediseñar reportes de gestión y alinear la narrativa de resultados. La vigencia es para ejercicios que inicien a partir del 1 de enero de 2027 (con adopción anticipada y aplicación retrospectiva para comparativos), lo que deja a 2026 como el año de prueba.

En paralelo, el mercado local avanza en divulgaciones de sostenibilidad. Bajo la Circular Única de Emisoras y los desarrollos recientes en la plaza mexicana, las compañías enfrentan una curva creciente de expectativas para reportar riesgos, gobierno y métricas climáticas alineadas al ISSB. La clave no es solo publicar un informe ESG: es asegurar consistencia entre lo financiero (IFRS 18) y lo no financiero (ISSB), de modo que el mensaje al mercado sea único y defendible.

Agenda ejecutiva para 2026

Re-mapear estados financieros: aterrice las nuevas categorías y subtotales; documente criterios de clasificación y defina políticas de desagregación.
Gobernar las MPMs: inventario de métricas “no-GAAP”, metodología, reconciliaciones y controles de divulgación; evite duplicidades entre P&L y presentaciones a inversionistas.
Sincronizar ESG–Finanzas: conecte riesgos climáticos y de transición con supuestos financieros; valide que no existan mensajes contradictorios entre el informe anual, call de resultados y reporte de sostenibilidad.
Entrenar a la organización: finanzas, jurídico, auditoría interna y RI deben compartir un manual de presentación y guía de Q&A para el mercado.
Piloto 2026: corra estados pro forma con IFRS 18 y un paquete mínimo de revelaciones ISSB; detecte brechas antes del “go-live” 2027.

La IFRS 18 redefine el lenguaje común con el que el mercado lee el desempeño; ISSB define el contexto de riesgos y gobierno que lo sustentan. Las emisoras que integren ambos frentes —con datos consistentes, políticas claras y una narrativa única— llegarán a 2027 con ventaja competitiva en transparencia, costo de capital y credibilidad ante inversionistas.

Liquidación T+1 en México: menor riesgo, mayor disciplina de caja

La migración del mercado accionario mexicano a T+1 (27 de mayo de 2024) alineó a México con EE. UU. y Canadá, reduciendo un día el ciclo de compensación y, con ello, el riesgo de contraparte. El beneficio es claro para el sistema; el reto, para tesorerías y administradores de portafolio: procesos más rápidos, ventanas de fondeo y cobertura más cortas y cero margen para fallas operativas.

Qué cambia en la práctica

Caja y FX comprimidos. El fondeo en moneda base y las coberturas de tipo de cambio deben cerrarse antes; cualquier descalce se traduce en sobregiros o costos por fails.
Post-trade acelerado. Confirmaciones, asignaciones, préstamos de valores y conciliaciones pasan de “día siguiente” a mismo día.
Corporate actions y rebalanceos. Fechas de registro y ventanas de ejecución se acortan; se requiere precisión en calendarios y comunicación con custodios.
Gobierno y SLAs. Más dependencia de STP (straight-through processing), reglas de corte internas y métricas de desempeño para mesas, back-office y proveedores.
Riesgos si no se ajusta la operación
Incremento en costos por liquidación tardía y slippage en FX.
Fallas de entrega por falta de papel o efectivo, con impacto en reputación y relación con contrapartes.
Uso ineficiente de colateral y mayores requerimientos de margen en estrategias apalancadas.
Agenda ejecutiva (90 días)
Fondeo y coberturas. Adelantar cut-offs, pre-fondear picos de caja y definir coberturas same-day.
Contratos y proveedores. Renegociar SLAs con brókers/custodios (horarios, penalidades, mensajería SWIFT/ISO 20022, préstamos de valores).
Automatización. Acelerar STP para asignaciones, confirmaciones y conciliaciones intradía; disparadores de alerta temprana para faltantes de efectivo/valores.
Gobierno del portafolio. Reglas de rebalanceo y record dates revisadas; checklists de cierre T+1 para cada estrategia.
Plan de contingencia. Protocolos para fails (préstamo de última hora, buy-ins), escalamiento y comunicación a clientes.
KPIs para tablero de dirección
Fail rate (% operaciones no liquidadas en T+1).
Costo por liquidación tardía y slippage FX por millón operado.
STP rate (porcentaje de confirmaciones/conciliaciones intradía).
Eventos de sobregiro y uso de líneas intradía.
Tiempo medio de asignación y tasa de préstamos de valores activados.

Finalmente, el T+1 no solo reduce el riesgo sistémico; penaliza la improvisación y premia la ejecución con relojes cortos. Las organizaciones que conviertan el cambio en disciplina —STP real en post-trade, cortes de caja intradía, acuerdos robustos con custodios y brókers, reglas de colateral y tableros con fail rate, costo por falla y slippage FX— transformarán un requerimiento operativo en ventaja competitiva sostenida: menor costo de operación, mejor calidad de ejecución, mayor acceso a liquidez y reputación superior con contrapartes. La ventana para diferenciarse es breve; quienes estandaricen procesos y midan con rigor sus KPIs en los próximos meses capturarán la eficiencia mientras el resto apenas se adapta.

Beneficiario Controlador y due diligence en cadenas globales: dos agendas que definen acceso a mercado

La agenda corporativa en México opera hoy bajo dos vectores que ya no admiten improvisación: transparencia sobre la titularidad real (Beneficiario Controlador) y debida diligencia en la cadena de suministro exigida por clientes y financiadores internacionales. Ambos demandan trazabilidad, gobierno documental y evidencia verificable. No se trata solo de cumplir, sino de poder demostrar que se cumple.

Beneficiario Controlador: gobernanza y trazabilidad. El marco legal federal vigente obliga a identificar, verificar y conservar la información del titular real detrás de personas morales, vehículos y contratos, manteniéndola actualizada y disponible. La buena práctica empresarial es institucionalizarlo como un proceso continuo: política aprobada por consejo, responsables RACI, procedimientos de alta/baja y cambio de control, verificación periódica, cartas de manifestación, resguardos de documentos soporte y un data room con control de versiones. Triggers típicos: entrada de socios, reorganizaciones, fideicomisos, acuerdos parasociales y uso de vehículos en el extranjero.

Debida diligencia en cadenas globales. La nueva directiva europea de debida diligencia corporativa ya está en vigor y será transpuesta por los Estados miembros. Exige identificar y mitigar impactos ambientales y de derechos humanos a lo largo de toda la cadena de valor, con foco en trazabilidad, cláusulas contractuales, mecanismos de queja y acciones de remediación. Para empresas mexicanas que exportan o se financian con contrapartes europeas, esto implica contratos con obligaciones de due diligence, auditorías a proveedores, mapeo de riesgos y reportes consistentes con políticas ESG.

Agenda ejecutiva (90 días).

Gobernanza: política corporativa, responsables RACI, checklist de documentación, calendario de revisiones y bitácora de cambios societarios.
Toolkit contractual: cláusulas de due diligence, derechos de auditoría, estándares ambientales y de DD. HH., y obligaciones .
Mapa de riesgos de la cadena: priorización por criticidad (insumo/país/proveedor), umbrales de aceptación.
Data room y evidencias: matriz de trazabilidad, controles de versión y pruebas de cumplimiento listas para terceros.
Capacitación y atestaciones: programas breves para compras, finanzas y legal; certificaciones periódicas de proveedores.
KPIs de cumplimiento: tasa de expedientes completos, cobertura de proveedores críticos evaluados, hallazgos cerrados y tiempo de respuesta a requerimientos.

Bajo este orden de ideas, se destaca que la transparencia del beneficiario real y la debida diligencia de la cadena dejaron de ser temas de cumplimiento “defensivo” para convertirse en infraestructura de acceso a capital y clientes internacionales. Las compañías que articulen políticas claras, contratos robustos y evidencia trazable no solo reducen riesgos; ganan velocidad comercial, mejoran su posición negociadora y elevan su credibilidad ante inversionistas y socios globales.